El Rol de La Mujer en La Empresa Familiar

La dedicación y el interés por la unión familiar es un valor femenino, que para las empresas familiares de éxito constituye un activo para cuidar y desarrollar.

En el Segundo encuentro internacional sobre Gestión de Empresas Familiares: “Family Business 09”, celebrado por Intras, se destacó como una buena práctica que en las empresas familiares, alguna o algunas de las mujeres asuman, bajo un sistema de compensación, la importante tarea de mantener la familia unida.

Es un reconocimiento a una labor femenina, relegada por muchos al espacio privado. Las empresas exitosas les remunera el trabajo de mantener esa dinámica familiar. En los modelos de empresas familiares centenarias y milenarias, la mujer juega un papel muy importante y es remunerada por mantener la cohesión familiar, mediante la celebración de actividades culturales y de recreación. Este capítulo de la empresa se maneja bajo un Consejo de familia, el cual debe contar con su oficina, la cual también se dedica a la salud y educación de los miembros del clan, con personal que ayuda a hacer esa actividad.

“Las empresas familiares de éxito son las que cuentan con un fundador que les dedicó tiempo a sus hijos y los educó junto con su mujer”. Imanol Belausteguigoitia

Fuente: Isaolym Mieses, Revista Gestión, Julio 2009.

Cambios de paradigma del Trabajo.

La crisis estructural del sistema productivo en los años ‘70,
enmarcada en un amplio proceso de reestructuración productiva, la
mundialización de la economía, la exacerbación de la competitividad, las
políticas neoliberales, la desindustrialización y las privatizaciones
produjeron una nueva estructuración del mercado del trabajo.
A partir de los ‘80 se desarrollaron grandes cambios y
transformaciones que metamorfosearon la forma de ser del trabajo y de la
clase trabajadora, afectando profundamente su composición cualitativa y
cuantitativa. Destacando los aspectos más generales de esta nueva
morfología, se enumeran las principales tendencias del mundo del trabajo
contemporáneo: 1) Fuerte reducción del conjunto de trabajadores estables
que se estructuraban a través de empleos formales (herencia de la fase taylorista/fordista: proletariado industrial, fabril, tradicional, manual,
estable y especializado) dando lugar a formas más desreguladas de trabajo.
2) Fuerte tendencia al aumento de diversas modalidades de trabajo
precarizado: Tercerizados, subcontratados, part-time, entre otras. 3)
Aumento significativo del trabajo femenino 4) Significativa expansión de
los asalariados medios en el “sector de servicios”. 5) Creciente exclusión de
los jóvenes, sin perspectiva de empleo. 6) Exclusión de los trabajadores
considerados “viejos”, con edad próxima a los 40 años, con dificultades de
reingresar al mercado de trabajo. 8) Como desdoblamiento de estas
tendencias arriba mencionadas, fue desarrollando una creciente expansión
del trabajo en el llamado "Tercer Sector", asumiendo una forma alternativa
de ocupación: empresas de perfil más comunitario, donde prevalece
actividades de carácter asistencial, y formas de trabajo voluntario, sin fines
directamente lucrativos 9) Tendencia a la expansión del trabajo a domicilio,
posibilitada por la telemática y las tecnologías de información. 10) la
amplificación de las capacidades técnicas introducidas por las NTICs2. La
amplitud y profundidad de estos cambios, hacen necesario ampliar el
concepto mismo del trabajo, para enfrentar el reto de interpretar los
múltiples sentidos que adquiere en la actualidad. (Barrionuevo, Cravero,
Lanfranchi, 2011).
Todos estos condicionamientos y factores, sitúan a un trabajador
con intereses, necesidades y expectativas diferenciadas. Un trabajador que
es clave en el desarrollo de cualquier organización ya que como sostiene
Longo (2004) -en relación a la producción y provisión de servicios- su
relevancia es clara no sólo en relación al volumen que representa en tanto
mano de obra, sino particularmente en relación al papel que desarrollan las
personas, vale decir, como aquellos que con su trabajo materializan esos
servicios.
En el marco de la complejidad que han ido asumiendo las
sociedades contemporáneas y por consiguiente con el surgimiento de
nuevas necesidades para las cuales no existen precedentes, ni
procedimientos o caminos estandarizados a seguir, se requiere la capacidad
de producir juicios expertos, lo que implica, personas capaces y dispuestas a
ello. Esto involucra trabajos que requieren alta cualificación de las
personas.
Es bueno detener la mirada en estas dos palabras: Capacidad y
Disposición de las personas que trabajan en esas organizaciones. Para
ambas cuestiones, se han desarrollado herramientas. La capacidad,
vinculada generalmente con las habilidades natas pero también con la
adquisición de conocimientos, más relacionada a lo que conocemos como
talento, será gestionada a través de algunas herramientas particulares
dentro del área de Recursos Humanos. La
disposición, vinculada generalmente a aspectos actitudinales, es también un
componente clave de lo que se conoce como talento, y requerirá de un
tratamiento diferente pero complementario y para ello, también existen
herramientas que gestiona el área de Recursos Humanos.


Fuente: Apuntes de la Catedra de La Gestión del Talento Humano, Cloud 21

El abuelo la funda, los hijos la viven, y los nietos la funden.

Siempre escuche la frase sobre la empresa familiar en la que afirma que "el abuelo la funda, los hijos la viven, y los nietos la funden" y me costaba entender porque se daba esto. Por lo que empezó un largo camino que involucro libros, blogs, capacitaciones, todas relacionadas a la Empresa familiar. Fue en ese andar donde me encontré con una nota de Pablo Maas (editor responsable de revita Pymes)  en el que hablaba justamente de esta frase. En el escrito el explica lo siguiente: "Un conocido chiste sobre la empresa familiar afirma que: "el abuelo la funda, los hijos la viven, y los nietos la funden". Aunque puede sonar como una generalización extrema, esta broma encierra alguna verdad. Porque la actitud emprendedora de la primera generación, que logra aprovechar una oportunidad, crear un equipo solido y crecer con rapidez, pocas veces logra ser transferida a los descendientes de la próxima promoción. En general, éstos no se preparan para hacerse cargo de la firma en el futuro, pues suponen equivocamente que heredar el patrimonio equivale a asegurar el éxito. Y el fundador, enfocado como está en resolver los problemas del presente y organizar el crecimiento, suele descuidar el vínculo de su familia con la compañía. Todo se agrava cuando más tarde se suman los parientes políticos, y a menudo estalla en pedazo cuando la tercera generación llega para hacerse cargo. Ya no suelen ser hijos y hermanos los que disputan, sino sobrinos y primos, y los cruces se potencian. En la mesa de Navidad o en los cumpleaños, con media familia ausente por la enemistad nacida en el negocio, se ve el segundo daño, más profundo: ya no sólo han sufrido el patrimonio. Los perjuicios se extienden al ámbito privado, las rupturas ya pasan a ser afectivas y personales. Junto con la confianza, se ha perdido hasta el amor familiar" (Pablo Maas, Empresas de Familia, 2012). Como psicóloga no puedo dejar de pensar el papel fundamental que tiene en la empresa familiar planificar la sucesión, vencer la resistencia a retirarse oportunamente, garantizar que el sucesor sea competente, tener para atraer y retener directivos no familiares y solventar aspectos financieros en los cambios generacionales. No solo para la supervivencia de la empresa familiar en si, sino también para la supervivencia de la familia.

                                                                                                           Lic. en Psicología Perotti Ana Pía
                                                                                                                          MP: 8655